Mobiles Arbeiten und seine Bedeutung für erfolgreiches Employer Branding

Hat sich Ihr Unternehmen bereits mit social health@work befasst?

Das soziale Wohlbefinden im Arbeitskontext, bei dem Mitarbeiter gesunde Verhaltensweisen und Arbeitsbeziehungen entwickeln, ist entscheidend für die Mitarbeiterzufriedenheit. Im Berufsalltag steht dieses Wohlbefinden jedoch im Spannungsfeld zwischen Erreichbarkeit und Abgrenzung, Autonomie und Eingebundenheit sowie Produktivität und Erholung. Gelingt dieser Balance-Akt nicht, sinkt die Produktivität, Unmut entsteht, Fehlzeiten nehmen zu und die Mitarbeiterfluktuation führt zu Kompetenz-Abwanderung. 

Kleine Viren verändern alles

Gemäß der BARMER-Studie waren Beschäftigte vor der Pandemie durchschnittlich 15,9 Stunden pro Woche mobil tätig. Diese Zahl wuchs während der Pandemie auf 35,7 Stunden. 18% der Beschäftigten, die vor Corona nicht mobil arbeiteten, flexibilisierten ihren Workflow während der Pandemie. 41% der Beschäftigten arbeiteten vor und während Corona mobil, wohingegen 39,3% weder vor noch während des Ausnahmezustandes mobil tätig werden konnten. Der Druck zur Umstellung der Arbeitsweise in Verbindung mit technischen Herausforderungen bedeutete nicht nur für viele IT-Abteilungen Stress. Die Kommunikation und Koordination mit Kollegen musste innerhalb kürzester Zeit umgestellt werden, die individuelle Einschätzung von Produktivität veränderte sich und das Potenzial für Ablenkung nahm zu. Der Stresslevel mobil Beschäftigter stieg im Vergleich zu nicht mobil Beschäftigten um 2,9%. Auch die allgemeine Unsicherheit (+3,3%) sowie die Konflikte zwischen Arbeit und Privatem (+4,0%) wuchsen. Auf der anderen Seite nahmen die Produktivität (+4,2%), aber auch die Arbeitszufriedenheit (+5%) zu. 

Mobiles Arbeiten will geübt sein

Corona wirkt als Katalysator für die Zukunft der Arbeit in Deutschland. Diese Entwicklung dauert an. Die „Normalität“ wie wir sie vor Corona kannten, existiert nicht mehr. Unternehmen und Mitarbeiter müssen einen Weg finden, mit den neuen Anforderungen umzugehen. Dabei bedarf es Übung. Die BARMER-Studie zeigt, dass mobil Beschäftigte, die bereits vor Corona mobil gearbeitet haben, in bestimmten Bereichen besser abschneiden, als erstmals mobil Tätige. Im Vergleich schätzen sie ihre Kommunikations- und Koordinationsfähigkeit mit Kollegen (+1,2%) sowie ihre Arbeitsmenge (+4,7) und -qualität (+5,2%) höher ein. Bei der Selbsteinschätzung liegen sie zudem bei der Frage, inwieweit sie neue Ideen generieren und ihre Arbeit verbessern mit 5,6% über den Werten der erstmals mobil Tätigen. 

Neue Ansprüche an die Personalführung 4.0

Beherrschen Ihre Mitarbeiter Boundary-Management-Taktiken? Je besser es Ihren Arbeitnehmern gelingt, zeitliche und örtliche Grenzen zwischen Arbeits- und Privatleben zu ziehen, desto weniger fühlen sie sich gestresst. Können Sie einschätzen, ob Ihre Mitarbeiter über die nötigen Kompetenzen verfügen, um effektiv und reflektiert mit den veränderten Gegebenheiten umzugehen? Vor dem Hintergrund der sich wandelnden Arbeitswirklichkeit ist es essentiell, dass Vorgesetze über ausgeprägte virtuelle Führungsfähigkeiten verfügen. Denn mobil Beschäftigte, deren Führungskräfte diese Kompetenz haben, denken in 40,7% der Fälle seltener an Kündigung, als Kollegen mit weniger virtuell begabten Vorgesetzten. Ihr Stresslevel ist zudem geringer (-15,5%), dafür sind die Arbeitszufriedenheit (+48,3%) und die Produktivität höher (+10%) ausgeprägt. 
Wie können Führungskräfte der räumlichen Isolation der Beschäftigten bei Homeoffice begegnen? Der in der BARMER-Studie genannte St. Gallen Inclusion Index zeigt, auf welche vier Dimensionen Vorgesetzte Ihre Aufmerksamkeit richten sollten: Authentizität, Zugehörigkeit, Chancengleichheit sowie Perspektivenvielfalt. Glauben Mitarbeiter, sich verstellen zu müssen? Fühlen sie sich einem Team und dem Unternehmen zugehörig? Gibt es im Team faire Aufstiegschancen für alle? Können Ideen und Meinungen eingebracht werden? Ziel der Führungskräfte muss es sein, die Einstellungen, Verhaltensweisen und Prozesse im Team trotz räumlicher Distanz wahrzunehmen, um einzelne Teammitglieder entsprechend ihren Bedürfnissen zu unterstützen. Voraussetzung dafür ist ein adäquates Maß an Kommunikation, Coaching und Feedback.

Unterstützungsangebote auf Unternehmensebene für die Arbeitswelt 4.0

Verfügt Ihr Unternehmen über ausreichend virtuelle Kompetenzen? Mit welchen Maßnahmen unterstützen Sie mobile Arbeit? Ist Ihre Unternehmenskultur agil? Je besser Sie Ihre Mitarbeiter bei den Herausforderungen der Arbeitswelt 4.0 unterstützen, desto mehr Unsicherheiten und Barrieren bauen sie ab. Nutzten Sie die Chance, eine neue virtuelle Arbeitskultur aufzubauen! Neben einer guten technischen Ausstattung, wünschen sich mobil Beschäftigte klare Absprachen im Team zum Umgang mit mobiler Arbeit (75,4%), Führungskräfteschulungen (55,3%) sowie Schulungen zum Selbstmanagement (50,8%). Übrigens beurteilen 10,8% der (teilweise) mobil Arbeitenden Ihr Unternehmen als Blockierer was virtuelle Arbeitsmöglichkeiten angeht. 18% schätzen, dass ihr Unternehmen in der Vorbereitungsphase dafür ist, virtuelle Arbeit zu ermöglichen, dieses Vorhaben aber noch nicht umgesetzt wird. Immerhin 50,7% nehmen wahr, dass ihr Arbeitgeber erste konkrete Maßnahmen etabliert hat und sich auf dem angestrebten Weg zum digitalen Arbeiten befindet. 

Unternehmen sollten den Beschäftigten frühzeitig die Angst vor Digitalisierung und Virtualisierung im Arbeitsalltag nehmen und eine klare Fahrtrichtung hin zur Arbeitswelt 4.0 vorgeben. So beugen Sie Unsicherheiten und Erschöpfung in der Belegschaft vor und stellen sich als Arbeitgebermarke zukunftsfähig auf.

Mehr zur Studie social health@work

Was wollen Ihre Mitarbeiter wirklich? Nimmt Ihre Belegschaft Sie als zukunftsfähiges Unternehmen und attraktiven Arbeitgeber wahr?

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